하나님의 사업을 꿈꾸는 CEO - 3. 찬양할 만한 공동체 > TGIM 자료실

TGIM 자료 : 폴 스티븐스, 하나님의 사업을 꿈꾸는 CEO, IVP, 2009

3과 : 찬양할 만한 공동체

찬양할 만한 공동체

회사란 빵을 공유하는 한 가지 방식이다. '회사'라는 단어는 라틴어 cum(더불어 혹은 다 함께)과 panis(빵)의 합성어에 그 뿌리를 두고 있다. 빵을 함께 나누는 것은 예루살렘의 초대교인들 가운데서도 행해졌던 일이다(행2:42-47). 맥스 스택하우스는 교회가 최초의 '초인종적, 초국가적 회사'였다고 주장한다. 베네딕트의 수도원 운동도 아닌 어떤 토대, 곧 전통적 구조들을 벗어난 훈련되고 협조적인 공동체를 마련해 주었다는 면에서 현대회사의 전신이었다고 할 수 있다.

태초에 그리고 마지막에 회사가 있었노라!

회사를 세우는 일을 지지하는 신학적 이유로는 여러 가지가 있다. 첫째, 하나님이 사람을 '남자와 여자' 그리고 '형상'으로 창조하셨다(창1:27). 이는 사람이 공동체, 관계성, 사랑을 위해 만들어졌다는 의미다. 하나님의 목적은 이 땅에 신앙 공동체와 인간 공동체를 세우는 것이다. 그래서 성경은 사람들이 가정, 인종 집단, 신앙 집단, 국가 그리고 궁극적으로 세계적 공동체를 건설하는 모습을 충실히 기록하고 있는 것이다.

 

더 나아가, 성경의 끝부분에 나오는 새 하늘과 새 땅의 비전이 중요한 이유는 그것이 하나님과 인류의 합동 작업이 지향하는 목표이기 때문이다. 그 목표란 완전히 부활한 인간들이 공동체를 이루고 사는 변형된 창조세계를 일컫는다. 전원도시로서 모든 민족이 하나님, 창조세계, 인류의 삼중적 조화를 경험하는 안식의 공동체이다. 종말은 모든 것의 시작이다. 우리는 현재 창조와 새 하늘과 땅의 중간 지점에 살고 있으며, 현 시점도 공동체와 깊은 관련을 맺고 있다.

회사는 삶과 기업활동을 공유하는 공동체로서 종종 교회나 이웃보다 더 깊은 사역의 맥락을 제공한다.

맨 처음부터 현대의 기업 경제는 '모든 국가들의 부'를 체계적, 사회적인 방식으로 끌어올리는 데 관심이 있었으며 국제적 조직이 되도록 고안되었다. 그것은 결코 특정한 개개인의 부에만 초점을 맞추지 않았다. - 노박의 말-

연필이나 자동차, 커피가 전화기 등 대다수의 물건은 고립된 개인의 작업이 아니라 여러 사람, 아니 종종 많은 사람이 공동의 목표를 두고 협력해야 만들 수 있다.

문화는 행위의 선택, 가치의 표현, 변화의 도모 혹은 예방에 심대한 영향을 미친다.
밥은 자기의 기독교 신앙과 십 년 전 아버지에게서 인수한 사업의 사명, 문화, 구조를 서로 통합하겠다고 단단히 결심했다. 밥은 자동차 사업을 하나의 사역으로 생각하고 10년을 투자했던 터였다. 그는 세차직원부터 최고 경영자에 이르기까지 모든 직원이 똑같이 존엄한 대우를 받아야 한다고 생각했다. 고객은 리버사이드에서 차만 사는 것이 아니었다. 그들은 그 가족의 일원이르서 그 가족관계는 평생계속된다. 밥은 각 직원의 개인적 발전을 촉진하는 것과 고객에게 특별한 서비스를 제공하는 것, 사업체 안팎으로 공동체를 건설하는 것등이 그러하다.

 밥은 자기 회사가 그 도시에 좋은 영향을 미치게 하려고 회사 수익금의 일부를 그 지역 스포츠 팀에 크게 투자하고 지역사회 프로젝트도 적극 후원하였다. 보통 최고 경영자의 봉급은 신참 직원 봉급의 100-200배나 되는데, 그는 그보다 훨씬 적게 받으며 비교적 수수하게 살았다. 멜린다는 밥이 하나님에게 영광을 돌리는 회사를 만들고 싶어 한다는 점을 다시 한 번 상기했다. 하지만 오늘처럼 모든 게 수포로 돌아가기 직전인 이런 상황에서 하나님이 어떻게 영광을 받을지 의아하기만 했다.

 

조직 문화에 대한 이해

각 조직체는 내세우는 가치관과 상관없이 현재의 행습을 좌우하는, 상당한 기간에 걸쳐 형성된 숨은 문화를 갖고있다. 문제는 교회나 조직의 명시적 가치관이 문화적 신념 및 가정과 일치하지 않을 때 조직의 불협화음이 조장되고 사람들이 그 중간에 갇히게 된다는 것이다. - 월터 라이트-

문화적 기후를 바꾸는 일은 가장 근본적인 변화를 일어나게 하는 것이다. 그것은 다른 모든 것에 복합적인 영향을 미치기 때문이다. 동기부여도 일차적으로 조직문화와 관련이 있다. 직원으로부터 최고의 업무수행력을 끌어내려면 억지로 강요하는 문화가 아닌 마음을 고무시키는 문화적 기후가 필요하다. 동기라는 것이 부분적으로 그룹이나 시스템의 자원에서 일어나는 현상의 결과이지 순전히 개인의 내면에서만 창출되는 것이 아니다. 따라서 어떤 인센티브나 위협을 사용해 ' 사람들에게 동기를 유발하여는' 시도는 작은 효과밖에 거두지 못한다. 동기의 문제는 문화적으로 또 조직적으로 고려 하는 게 필요하다.

밥이 리버사이드를 인수 했을 때 조직 문화를 변화시키는 일이 필요했다. 그리고 그렇게 하려면 먼저 조직문화에 대해 이해해야 했다.

 

애드거 쉐인 " 조직 문화와 리더십"

(1) 그룹 내에서의 규칙적인 행동양태 - 가령 정말 모범적인 직원은 15분 일찍 일하러 온다.
(2) 그룹의 지배적인 가치관 - 가령 약속을 지키는 것, 고객에게 약속된 시간에 수리된 자동차를 돌려줘야 한다는 것
(3) 그룹의 관례 혹은 요령 - 가령 승진의 비결은 여가 시간에 상관과 함께 취미생활을 즐기는 것
(4) 사람들이 느끼는 분위기나 풍조 - 직원회의 때 부정적인 소리를 하는 것을 금기 사항으로 여기진 않더라도 달가워하지 않는 것

이렇듯 조직 문화란 조직의 구성원들이 공유하는 가정들 및 신념들과 관련된 것이며 종종 무의식적으로 작동한다.

조직문화의 형성

각 조직이나 사업체는 숨은 문화를 갖고 있다. 오랜 세월에 걸쳐 형성되게 마련이다.

월트 라이트의 말 인용
그것은 그 조직체가 발전하고 생존하는 동안 서로 역사와 경험을 공유하는 데서 생기게 된다. 교회나 조직을 맨 처음 창립한 지도자가 문화의 첫 씨앗을 뿌린다. 그 이후 시간이 흐르면서 함께 살아가다 보면 무의식적인 업무처리 방식이 개발되게 된다. '이 곳에서 업무가 처리되는 방식'은 자동화되고, 세월이 흐름에 따라 가치 있게 여겨지는 것과 부정적으로 여겨지는 것에 의해 더욱 강화되게 마련이다.

 

사업체의 경우, 무엇이 옳고 무엇이 소중한가 또 사람을 어떻게 대해야 하는가 하는 것은 흔히 창립자의 생각에 의해 정립된다. 가치관과 우선순위는 마치 회사의 DNA처럼 조직 깊이 뿌리를 내린다. 내가 조직 문화에 대해 이해하기 한참 전에 각 조직은 임신 당시에 뿌리박힌 유전코드 같은 것이 있어서 그것이 그 후의 모양을 대부분 결정한다는 사실을 관찰한다.  한 사람의 장래도 넓게 보면 본인의 유전 코드가 점차 펼쳐지는 과정이다. 공동체의 본질에 관한 어떤 가정들, 리더십의 스타일, 사회에서의 사명 등을 품에 안고 출발한 어떤 조직이 나중에 그 문화를 바꾼다는 것은 불가능하진 않아도 지극히 어려운 일이다.

한 집단이 진화하면서 구성원들은 창립자의 가정을 무의식적으로 흡수하게 된다. 회사의 문화는 창립자들의 장점 뿐만 아니라 단점까지도 구현하게 된다. 창립자들은 조직에 큰 영향을 미치는 것을 부인할 수는 없다.

 

리더십의 자질 가운데 '카리스마'라 불리는 신비스런 요소는 리더의 기본 가정들이 조직 내에 뿌리를 내리게 하는 역할을 한다. 지도자가 이 신비스러운 요소를 실현하는 경위는 본인이 누구를 주목하는가? 중요한 순간에 어떻게 반응하는가? 다른 리더들을 의도적으로 코치하는가의 여부, 다른 사람을 칭찬하고 보상하는 데 무슨 근거로 그렇게 하는가 등을 통해서다. 밥은 카리스마적인 지도자이고 아버지의 사업을 인수한 이해 계속해서 시릴을 코치해 왔지만, 시릴은 이전 체제에 속한 사람이었다. 그리고 밥의 부친의 철학은 '무슨 수를 쓰서라도 일을 끝내라"는 것이었다.

 

조직 문화에 대한 신학적 성찰

   교회든 사업체든 조직의 지도자는 어떤 의미에서 '문화의 사역자" 혹은 환경 공학자라 할 수 있다. 이 과업은 우리가 문화 창조자와 세계를 만드는 자가 되도록 부름 받은 만큼(창1:26-28), 인간으로서 받은 소명에 내포되어 있다. 하나님이 원하시는 것은 다양하기 때문에 오히려 더 통일성이 있는 풍성한 사회구조를 이 땅에 세우는 일이다. 구약성경에 하나님의 은혜가 세속적 조직이나 이방의 조직에도 임한다는 암시가 몇 군데 나온다는 사실이다. 이집트 감옥문화, 느헤미야의 성벽재건,  페르시아 문화 속에서의 다니엘등을 통해 이방의 조직 문화 속에서도 하나님의 활동하고 계셨던 것이다.

 

  신약성경에서는 바울이 지속적으로 문화를 설계하는 모습이 나온다. 바울 일생의 비전은 하나님 아래서 유대인과 이방인을, 그리스도 안에서 동등한 상속자요, 지체요, 동반자로 아우르는 교회 문화를 창조하는 것이다. 이방인과 유대인 둘이 합쳐져 양자의 차별성을 제거하지 않으면서 그것을 뛰어넘는 하나의 ' 새 사람'(엡2:15)을 만들었다. 이런 원리는 남성과 여성, 종과 자유인의 관계에도 그대로 적용된다(갈3:28). 바울의 사역 중심에는 복음이 지펴 준 열정이 있었다. 그 열정은 땅위에 세워질 하나님의 공동체는 매우 다양하면서도 모든 구성원을 동등하게 대우하는 공동체여야 한다는 것(고후8:14)이다. 요한 계시록(21-22장)에 묘사된 새 하늘과 새 땅이 임하면, 만인 제사장직이 실현되면서(1:6) 각 사람이 공헌이 낱낱이 드러날 것이다.
  
   각 민족, 각 언어, 각 부족이 하나의 획일적 실체로 합병되는게 아니라 그대로 보존된다. 그리스도 안에 있는 우리의 장래는 천사가 아니라 그대로 보존된다. 그리스도 안에 있는 우리의 장래는 천사가 되는 것이 아니라 부활의 몸을 입은 완전한 인간이 되어 완성된 안식 가운데 일하고 노는 모습이다. 이 땅의 왕들도 자기의 부와 선물을 들고 거룩한 도시로 들어 올 것이다(21:24). 모든 인간의 창조성이 완전히 성취될 것이다. 좌절감의 눈물이 말끔히 씻겨지리라(7:17).

조직의 변화

우리가 사는 이곳은 아직 천국이 아니다. 모든 인간 조직들은 완전한 형태의 근사치에 불과하다. 또 인간의 조직들도 타락해서 '정사와 권세들'(엡6:12)의 포로가 되었다. 조직은 타협과 변화를 거부하고 자기를 우상으로 숭배하라고 요구할 수 있다. 그러나 이 권세들은 그리스도에 의해 그 정체가 폭로, 무장 해체되었고(골2:15), 그리스도는 이 세상에 완전하진 않지만 근본적인 구속을 가져오는 분이다. 그러므로 우리는 제자로서 공적 차원에서 조직의 변화를 도모할 책임이 있다. 그런데 이 조직 문화를 바꾸는 일은 상당히 힘들다.

 

쉐인의 연구 " 문화 변화의 매커니즘"

한 집단 내력의 각 단계인 출생, 중년기, 성숙기마다 작동하는 것이다. 그가 마지막 단계를 성숙기 그리고 혹은 정체기, 하강기, 그리고 혹은 중생기라고 부른다는 것이다. 그는 한 집단이 더욱 공고해질수록 변화하기가 더 어렵다는 사실도 보여 준다. 모든 변화는 임의로 일어나지 않고 반드시 동인이 있기 마련이며 "동인을 제공하는 사람들이 원하는 방향으로 나가지 않을 때가 많은데", 그 이유는 그들이 그 문화 내에서 동시다발적으로 작동하는 다른 힘들을 인식하지 못하고 있기 때문이다. 따라서 이런 변화를 추진하는 지도자는 골치가 아플 수밖에 없다.

 

이와 같은 상황에서 지도자의 전략
(1) 무엇이든 변화시키려 하기 전에 우선 그 문화를 이해하라
=> 문화의 중요성을 인정하라. 그것은 사실 모든 것에 영향을 미친다.
(2) 문화를 조작될 수 없다는 점을 인식하라.
=> 사람들이 당연시하는 조직 문화 자체는 마음대로 조작할 수 없다.
(3) 좋은 지도자는 특히 조직의 비전과 일치하는 부분들을 명확히 표현되고 강화시킨다.
=> 문화를 변화시키는 중에 지도자가 구성원들을 안심시키는 동시에 그들이 느끼는 고통과 불안감을 감수해야 한다.
(4) 외부 인사를 리더십으로 영입함으로서 직접적인 변화를 시도하는 것이다.
=> 그러나 변화되는데에는 시간이 필요하다.

사업이란 아기를 키우듯 한 시스템에 영양을 공급해, 그 시스템을 키워 나가는 일로 이해하는 것이 최상이다.

 

변화에 대한 계통적 접근

조직은 각 구성원과 하부조직이 서로 영향을 주고 받는, 부분들의 합을 뛰어넘는 그 무엇이다. 한 부분의 움직임은 다른 모든 부품의 조정을 요구한다. 가족 시스템 치료사인 에드윈 프리드만은 지도자가 시스템에 변화를 도모할 수 있는 방법에 대해 상당한 통찰력을 가지고 있다. 그는 인체나 사회 조직이 큰 충격 후에 균형을 유지하려는 놀라운 경향인 항상성의 개념을 사용한다. 이런 성향이 작동하는 상황은 어떤 위협, 비극, 긍정적인 변화가 발생하여 새로운 반응 패턴을 촉구할 때이다. 따라서 이 시스템은 뭔가 개정되고 향상된 기반 위에 작동하려고 변화되기보다는 이미 시험을 거친 확실한 기반으로 되돌아간다.

 

항상성의 성경적 본보기로는 1세기 당시 기독교로 개종한 유대인들이 이방인 신자와 완전히 연합하지 못한 경우를 들 수 있다. 그런 비기독교적인 태도에 대해 바울은 위선적 행위라고 신랄하게 비난했다(갈2:11-21). 향상된 기반의 예로 예루살렘 공의회(행15:1-29)에서 교회가 유대인과 이방인이 서로 교제할 수 있는 조건을 변경했던 특별한 결의를 들 수 있다.

 

계통적 변화는 지도자들이 먼저 기존 시스템에 합류하여 거기서 불가결한 요소가 되고 그 안에서 자기 위치를 확보할 수 있어야한다. 대표 혹은 사장이 그 과정을 주도해야 한다. 그 지도자가 조직에서 자기 위치를 확보하는 과정에는 여러 단계의 협상이 필요하다. 그 후에야 그가 문제를 파악하고 변화를 주도하여 그것이 물결처럼 시스템 전체에 퍼져 나가게 할 수 있다.

 

위기는 문자 그대로 '위험'과 '기회'가 합쳐진 합성어이다. 계통적 지도자는 위기가 닥칠 때마다 그것을 기회로 환영하고 때로는 일부러 그런 위기를 자초할 것이다. 프리드만은 가족 시스템 이론을 사용하여, 한 시스템에 최대의 변화를 가져오는 것은 의견을 달리하거나 아픈 구성원이 아니라 변화의 역량이 가장 큰 사람에게 초점을 맞춤으로써 가능하다고 설명한다. 하지만 조직의 지도자는 당장의 변화에 완전히 열려 있는 자는 자기 밖에 없다는 점을 항상 유념해야 한다.

 

조직의 리더십이란 그 조직에 속한 개개인을 지도하는 역할로 국한되는 게 아니다. 리더들은 문화와 시스템 등 전체를 붙들고 씨름해야 한다. 과정 중심의 리더십은 질문을 던지고 목료를 명료하게 하고 사람들에게 자기 사명을 일깨워 주고 문화를 유지하고 설명하며, 사람들과 하부조직이 조직에서의 삶을 스스로 책임지도록 돕는다. 결국 리더들이 책임질 부분은 사람들이 스스로를 변화시킬 수 있는 환경을 창조하는 일이다.

 

시릴은 어떻게 되는가?

수직 축에는 가치관에 대한 동의를, 수평 축에는 업무수행력을 표시하면서 머릿 속에 그래프를 그려 보기로 했다. 이상적인 직원은 가치관에 대한 동의와 업무수행력 모두가 높게 나타날 것이다. 하지만 그런 경우가 드물다. 현실적으로 대다수 직원은 둘 중 어느 하나가 높게 나온다.

밥은 업무수행력은 이상적 수준에 못 미치더라도 회사의 가치관과 일치하는 직원이라면 누구든 함께 일 할 수 있다는 느낌이 들었다. 밥은 그동안 수년에 걸쳐 관계를 증진시켜 보려고 많은 투자를 해 왔는데, 이제야 처음으로 '시릴을 내보내야 하지 않을까"하는 생각이 들었다.

요약 : 일상생활사역연구소 김종수 연구원